[김기찬 칼럼]‘비대면 시대’ 어떻게 성과를 내는 기업을 만들 것인가

[김기찬 가톨릭대 경영학부 교수] 배움이 적었던 과거에는 학력과 역량있는 인재발굴이 중요했다. 그러나 일상이 배움이 된 스마트시기에는 역량보다 어떻게 직원들의 몰입을 이끌어 내는가하는 것이 중요하다. 어떻게 몰입을 올릴 것인가? 다음 중 여러분의 조직은 어느 단계인가?

몰입 1단계: 강점탐구(AI)단계

피터 드러커의 리더쉽이란 조직의 강점을 잘 정렬함으로써, 결국 조직의 약점들이 별로 문제가 되지 않게 하는 것이다. 직원들이 모두 동일한 능력을 가지고 있다면 무슨 소용이 있나? 다양한 능력들이 모여 시너지를 만드는 것이 조직이다. 각자의 약점을 보완하는 것이 아니라 각자의 강점을 조합하는 것이 중요하다. 이때 최고의 툴은 AI(Appreciative Inquiry:강점탐구,긍정적 탐구)이다. 이를 위해서 피터드러커식 회의를 추천한다. 회의란 직원의 강점을 발견하고 그 강점을 공유하는 시간이다. 회의를 시작할때는 강점을 70%정도 공유하고, 약점은 30%정도 공유하는 것이 좋다. 그러면 약점을 보완하는 강점이 발견될수 있다. 조직의 목적은 평범한 사람이 모여 비범한 성과를 내는 것.(The Purpose of and organization is to enable common men to do uncommon things-Peter Drucker)

몰입 2단계: 다자생존(Survival of the Friendliest)단계

직장내에서 우정을 나누는 절친한 동료가 있는가? 조직에서는 서로 우정을 나누고 협력할수 있는 사람이 더 진화할 수 있다. 심리적 안전(Psychological Safety)을 가진 구성원들이 활발히 교류할수록 조직의 성과는 좋아지는 것이다. 그래서 협력이 있는 조직이 더 큰 성과를 만든다.

조직 협력을 위해서는 각자가 도생하는 적자생존(Survival of the Fittest)보다 함께 생존하는 다자생존(Survival of the Friendliest)의 진화법칙이 중요하다. 다자생존은 가장 다정한 종이 생존한다는 가설이다. 다자생존가설에서는 진화에 가장 중요한 전략은 우정과 협력이 있는 조직을 만드는 것이다. 조직에서 우정을 나눌 줄 알고 협력하는 능력이 뛰어난 종이 결국 오랜 시간에 걸쳐 살아남는다. 브라이언 헤어와 바네사 우즈가 가장 대표적으로 내세우는 예는 ‘개’다. 개는 늑대의 가장 다정한 후손이다. 개는 인간과 함께 지내며 오랜 시간에 걸쳐 행동과 외양 등을 바꿔 왔다. 혼자 사냥을 통해 살아가는 늑대보다 인간과 의지하며 협력해 온 늑대의 일부 집단인 ‘개’는 오히려 늑대의 개체수를 능가하게 됐다. 오늘날 개는 수억마리에 이르지만 정작 강한 늑대는 생존 환경을 위협받고 있다.

개인의 천재보다 팀 지니어스가 필요하다. 구글에는 ‘전체는 부분의 합보다 크다’고 했던 아리스토텔레스에서 영감을 받아 시작된 ’아리스토텔레스‘프로젝트가 있다. 성과를 내는 팀과 그렇지 않은 팀의 차이는 어디에서 오는가를 알아보기 위해 2012년 프로젝트를 시작해 전문가 집단이 4년동안 회사 내 모든 팀을 조사했다. 그 결과, 타인을 배려하는 포용과 서로 경청하고 공감하는 것이 핵심요소였다.

“팀보다 더 위대한 선수는 없다.”(No player is bigger than the Team) 영국 프리미어리그의 맨체스터 유나이티드를 27년간 이끌며 세계 최고의 명문 클럽으로 만든 알렉스 퍼거슨 감독의 말이다. 좋은 성과는 개인의 능력도 중요하지만 무엇보다도 사람과 사람간 협력이 만들어내는 팀워크가 중요하다.

몰입3단계:하이터치의 공감하는 회사만들기(Higher touch:‘Empathy & Empowerment’)

다니기 편한 회사가 아니라 일하고 싶은 회사(Great Place to Work)를 만들어야 한다. 일하고 싶은 회사의 특징과 자부심과 공감대 형성이다. 무슨일이든 함께 협의하고 공감대를 형성한뒤 추진해야 한다. 공감(Empathy)과 권한위양(Empowerment)이 있는 하이터치 조직일수록 조직원들의 업무몰입도가 높고, 일하고 싶은 기업이 된다. ‘공감’이 생기면 엄청난 에너지가 된다. 제러미 리프킨의 ‘호모 엠파티쿠스’이다. 공감하는 인간이 진화한다. 공감할 때 협력이 일어나고, 협력할 때 진화가 일어난다. 무조건 따라오라고 하는 것은 평균이하의 성과를 요구하는 것과 같다.

몰입4단계: Why?(Envisioning:shared vision,Drucker): 지속적으로 목적을 공유하는 회사만들기

조직은 목표 달성을 통해서 성장한다. 일해도 성장이 없는 곳에서 구성원들이 일할 의욕을 찾기 어렵다. 인간이란 의미를 찾는 존재다. 왜 회사에 와야 하는가? 피터 드러커의 공유된 비전(shared vision)은 조직구성원의 동기부여를 활성화시킨다. 그래야 종업원들은 그들의 아이디어를 만들어내고, 꿈을 달성하도록 동기부여가 이뤄진다. 이것이 피터드러커의 비전공감(shared vision,Drucker, 1954)이다.

그러므로 기업가는 업의 목적을 설정하고 이를 구성원들과 공유하는 ‘비전공유’(Envisioning)가 필요하다. 업무가 있는 곳에 그 이유가 되는 기업목적을 지속적으로 공유해야 한다. 새로운 업무를 시작하거나 배정할 때도 회사의 미션과 목적을 되돌아 보아야 한다.

조직구성원들이 ’우리 회사의 목표, 목적은 내 업무가 중요하다고 느끼게 한다‘고 생각할 때 더욱 몰입하게 된다. 일에 꿈(Why)이 더해지면(En+visioning), 노동은 운동이 되고, 직업은 소명이 된다.노동과 운동, 직업과 소명을 구분하는 핵심요소는 무엇인가? 꿈이 없이 일하면 노동이고, 꿈과 공감을 가지고 일하면 ‘운동’이 된다. 노동과 직업에 꿈(Why)이 스며들면 운동과 소명이 되고, 방법과 성과(How와 what)에만 관심을 가지면 노동과 직업이 된다. 노동은 돈을 위해 하는 것이지만 운동은 자기의 꿈을 위해 일하는 것이다.

몰입 5단계: 전진사례로 함께 성장하기:전진의 법칙(Progress Principle)

지난 1년 동안 직장에서 배우고 성장할 수 있는 기회가 있었는가? 구성원들의 작은 성공(small win)이 위대한 조직으로 전진을 만든다. 리더는 무엇을 해야만 하는가? 조직구성원들이 성장하도록 도와주는 것이다. 그들의 성과가 리더의 성과다. 나홀로 성장하고자 하는 리더는 구성원을 희생해서 자신의 성과로 만들고자 한다. 결국 구성원의 마음은 떠나고 만다. 구성원들의 몰입에 불을 붙이는 것은 구성원들이 성장하도록 하는 것이다. 리더들이여, 직원들이 전진할 수 있도록 장애물을 제거하고 지원하라.

구성원을 즐겁게하고, 몰입에 불을 붙이고 창조적으로 일하게 하는 것은 전진의 법칙(The Progress Principle,Teresa M. Amabile, and Steven J. Kramer,2011)이다. 전진의 법칙은 하버드대학 에머빌 교수가 기업구성원들로부터 받은 1만 2000건의 일기를 통계적으로 분석해 리더의 어떤 행위가 구성원들의 창의성과 몰입, 그리고 직장생활의 성과을 증가시키는지를 실증한 것이다. 구성원들을 몰입시키는 것은 복지나 급여와 같은 인센티브가 아니라 의미있는 일에 조금이라도 전진(small win)하게 하는 것이다. 전진이야말로 구성원들이 창조적인 일에 몰입하게 하는 강력한 영향이 있다. 구성원의 전진 여부는 동료나 관리자의 피드백이 있어야 알 수 있다. 최고의 리더는 자신이 똑똑해지는 것이 아니라 구성원 전진에 대한 성과를 즉각적으로 피드백하고, 전진할수 있도록 지원하도록 하는 것이다.