삼성전자가 말하는 삼성전자의 성공 비결

삼성그룹의 독주 시대가 열렸다고 말한다. 가장 큰 이유는 삼성전자의 성공이라고들 한다. IMF위기를 일단 넘긴 지금, 삼성전자는 더 강해졌다. 어떻게 더 강해진 것일까. 삼성전자의 성공비결이 궁금하지 않을 수 없다. 최근 전경련이 주최한 "대기업의 경영혁신 성공사례 발표회"에서 삼성전자 경영혁신팀 기획그룹 심순선 부장이 발표한 "삼성전자 경영혁신 추진사례"는 삼성전자가 말하는 자신의 성공 비결이다. ◇99년말 현재 삼성전자의 경영성과=지난 69년 창업 첫해 3천7백만원이었던 매출액은 30년만에 26조1천억원으로 컸다. 창업 첫해에 비해 70만배 성장한 것이다. 이는 올해 국가예산 88조5천억원의 29.5%에 해당한다. 내수는 8조8천억원, 수출은 우리나라 전체 수출액의 10%에 해당하는 17조3천억원. 순익은 창업 첫해 4백만원 적자였다. 99년에는 창사이래 최고였던 95년의 2조5천억원보다 6천억원이상 많은 3조1천7백원(올해는 6조6천억원 예상)이다. 매출액 대비 순이익률이 12%로 선진기업 기준인 10%보다 높다. 97년말 당시 295%였던 부채비율은 98년말 198%로 떨어졌고 99년말에는 85%로 획기적으로 개선됐다.

   [99년말 경영 현황]

구분            단위: 억원
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매출액          261,170        
당기순이익      31,700
부채총계        113,780
자본총계        133,310
부채비율        85%


[세계 시장점유율 현황]

제품        점유율   순위
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D램           19%     1위
CDMA휴대폰    29%     1위  
TFT-LCD       19%     1위
컴퓨터모니터  14%     1위
전자렌지      21%     2위

◇삼성의 2단계 경영혁신(97~99년)=삼성전자는 경영혁신 1단계라 할 수 있는 94~96년에 프로세스 부문에서 물류 프로세스 개선 및 인프라 구축 활동을 중심으로 경영혁신 활동을 전개했다. IMF사태가 일어나기 1년전인 96년말부터는 프로덕트, 프로세스, 퍼스널의 3P 혁신을 통한 전사차원의 총체적 경영혁신 활동에 들어갔다. 경영혁신 2단계 추진이 선포된 것은 97년 3월21일. 삼성전자는 프로덕트, 프로세스. 퍼스널의 3P를 중심으로 내부 역량을 재결집했고, 이후 3년간에 걸쳐 뼈를 깎는 구조조정을 단행했다. ■프로덕트 혁신=백화점식 사업구조에서 전문회사 사업구조로의 전환에 초점이 맞춰졌다. 선택과 집중을 통한 사업구조의 질적 고도화가 구체적인 실천 전략이었다. ◎사업구조 구도화를 위해서 ▲가전소물 등 비주력 한계 적자사업 철수 ▲오디오 등 저부가 제품 해외 이전 ▲광부품 등의 해외 업체와 전략적 제휴 ▲파워 디바이스 반도체 사업 등의 해외 매각 ▲국내 서비스 및 물류 부문의 분사를 단행했다. 핵심 전략 사업위주로 재편하는 것이 목표였다. 인력/조직의 구조혁신과 관련해선, 생산성 향상과 저부가 기능 업무의 아웃소싱이 대응 방안이었다. 디지털 기술 및 마케팅 분야는 국내외 전문인력 충원하고, 본사 권한을 사업부로 위양, 전사조직의 슬림화와 스피드한 의사결정을 도모했다. ◎제품구조의 고도화 및 히트 제품 출시를 위해 사업부별로 "월드 베스트" 제품의 개발및 출시 전략을 추진했다. 특히 디지털 복융합 제품의 개발에서는 전사적으로 과제 발굴과 프로젝트 추진에 달라 붙었다. 기술부분의 핵심역량인 글로벌 스탠더드 기술 확보를 위해 디지털 요소기술의 선행 개발, 소프트웨어 개발 기술 확보, 국제 기술 표준화 참여 등 연구개발 활동을 추진했다. 99년 연구개발(R&D) 투자는 1조6천억원으로 총매출액 대비 비율은 6.2%이며 반도체 핵심기술 연구소인 미국 산호세 연구소를 비롯, 국내외 8곳의 연구개발 센터에 1만1천명의 연구원을 두고 있다. 특허 분야에서는 미국에만 1천5백44건의 특허권을 취득 세계 4위의 특허 등록기업에 올랐다. 디지털 등 핵심기술 특허가 국내외 1천6백여건이며 기술 수출로 7천5백만달러를 99년중 벌었다. ■프로세스 혁신=94년부터 96년까지 업무 프로세스를 제고성하고 정보 시스템을 구축한데 이어 97년부터는 SCM(Supply Chain Management) 기반 구축에 전사적 역량을 결집했다. 21세기 디지털 네트워크 시대에 대응, 전세계 고객을 대상으로 한 단납기 체제 구축인 것이다. 전 세계의 어느 고객이든. 주문후 5일 이내 받아볼 수 있도록 하는 게 목표였다. 구체적으로 글로벌 SCM 체제 구축의 목표는 ▲납기 D+5일내 95% 이상 배송 체제 ▲재고/채권 20% 절감 ▲전사 총원가 20% 절감 ▲품질수준 2배 향상(6σ수준) 등이다. ◎단납기 추진을 위해 월단위에서 주단위로 주문의 형태를 바꾸고 생산도 수주에 의한 평준화 생산/정량 생산으로 전환했다. 최소의 재고로 고객에게 빨리 대응하는 로지스틱스 체제를 갖추기 위해 QR(Quick Response) 인증 제도도 도입했다. 제조납기 1일체제, 영업과 제조사이에 정보 시스템을 연계해 수조에서 배송까지의 리드 타임을 종전 18일에서 4일수준으로 대폭 단축했다. 그 결과 국내외에 D+5일 체제가 구축됐다. 개별수주 (맞춤형 생산) 대응 체제(CTO)를 강화해 e-커머스와 연계한 B2B 및 B2C 등 비지니스모델을 완성해가고 있다. ◎총원가 혁신를 위해 제품 생산에 소요되는 모든 비용을 대상을 원가절감 운동(VCI:Value Cost Innovation)를 추진하고 있다. 24시간 설비 가동체제를 구축하고 해외 생산법인의 제조생산성 혁신도 강화했다. 제조가공비 50% 절감을 목표로 하는 "MPI-50"운동으로 99년 1조900억원을 절감했다. ◎상품 개발 단계를 획기적으로 개선하기 위해 한 것중에 상품개발지원센터인 VIP(Value Innovation Program)센터가 대표적이다. 또 마케팅, 개발, 품질, 구매, 제조, 물류, 협력업체 등 모든 담당자가 한자리에 모여 공동 개발하는 "히트상품 개발 전담센터"도 운용하고 있다. ◎구매혁신 측면에서 삼성전자는 코스트 다운, 가치혁신(VE), 국산화 등으로 99년에 1조9천억원의 재료비를 절감했다. 인터넷 EDI를 활용, 페이퍼리스 구매를 확대해 99년에는 9백가사에, 올해는 구매금액의 95%를 EDI를 통하게 할 계획이다. "GLONET"라는 온라인 구매시스템은 사업자별로 운영되던 외자 관련 시스템을 통합, 전세계 7개의 IPO와 16개 생산법인이 구매 트래킹 정보를 공유하도록 했다. ◎서비스 혁신과 관련, 유로체제에 대응해 "범유럽서비스망"을 새롭게 구축하는 등 지역별 통합 Depot를 설치했다. 이를 통해 부품재고와 인력의 30%를 감축했고 비용도 연간 1백50만달러를 절감했다. ■퍼스널 혁신=각 사업부의 GPM(Global Product Manager)제를 도입했다. 마케팅 기능을 강화하고 전문경영인 체제를 통한 자율책임 경영체제를 구축하기 위한 것이다. 기능형 조직에서 프로세스형 조직으로 혁신하고, 파격적 평가 보상체제를 도입한 것이 주요 내용이다. 98년부터 임원 및 간부를 중심으로 연봉제를 도입한데 이어 99년부터는 사원급에까지 확대했다. 올해 소톡옵션제를 도입한데 이어 내년에는 이를 전 사원으로 확대할 예정이다. 인센티브 확대를 위해 이익배분제도 도입한다. 디지털 기업문화를 갖추기 위해 5대 병폐인 ▲타성 ▲고정관념 ▲이기주의 ▲형식주의 ▲권위주의 타파에 나섰다. CEO들은 디지털 기업문화 실천을 위해 ▲모든 결재를 전자결재 ▲모든 보고는 구두, 전화 또는 1매 이내 전자메일 ▲회의는 종이 없이 할 것을 선언하기도 했다. 이밖에 경영인프라로 전자상거래, 지식경영을 도입했다.

   [정보화 추진전략]

e-비지니스 기반: e-커머스 
                 고객/거래선 협업
                 고객 단일 접점        
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글로벌 정보시스템:글로벌 경영관제시스템
                  웹기반 ERP
                  정보연계및 통합
                    (ERP/PDM/SCM/CRM)
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디지털 정보인프라:전사 포탈 사이트 
                  부서/기능별 인트라넷
                  초고속 네트워크 

◇3단계 경영혁신(2000~2002년)=그간 경영혁신의 성과를 바탕으로 한 3단계 경영혁신은 내부 효율 중심에서 추진해 오던 것을 고객 최우선 전략에 역량을 집중시키는 것이다. 차별화된 고객 니즈에 빠르게 대응, 지속적으로 고객 가치를 창출할 수 있도록 하고, 고객과 시장 중심으로 변해가는 글로벌 네트워크 사회에서 "디지털 컨버전스(융합) 혁명을 선도하는 기업"으로 다시 태어나는 것이 궁극적인 목표다. 수치상 목표로는 2005년에 매출 70조원, 이익률 12%, 그리고 부채비율 50% 수준으로 맞춰 일류 수준의 우량 재무구조를 갖출 계획이다. 프로덕트 부문에선 구조 혁신을 지속적으로 추진하면서 ▲홈 멀티미디어 ▲모바일 멀티미디어 ▲퍼스널 멀티미디어 ▲핵심부품 등 4대 밸류 체인 사업을 전개한다는 방침이다. ■삼성전자의 미래 비전="디지털 컨버전스(융합) 혁명을 주도하는 기업"이 삼성전자의 비전이다. 디지털 융합시대의 디지털화, 네트워크화에 따라 발생되는 수많은 사업을 선점할 수 있도록 다양한 분야의 기술과 역량을 갖추고 이를 한데 모으는데 주력한다는 전략이다. ■일류기업으로의 진입=메모리, LCD, 휴대폰, 디스플레이 등 기존 사업은 더욱 강하게. IMT-2000, 디지털TV, 프린터 등 신규 전략사업은 일류로 조기 육성, 새로운 과수사업으로 만든다. 반도체 기술, 광 메카트로닉스, 정밀 가공기술, 양산 제조 기술 등 고유 강점기술을 적극 활용, 최적의 사업구조를 갖춰 나갈 계획이다.