[전문]조환익 한전 사장 "국민을 이길 수 없다"

[세종=이데일리 최훈길 기자] 조환익 한국전력(015760) 사장이 “지난해 국민이 많이 화가 난 사안은 전기요금 누진제 문제”라며 “작년이 가장 힘들었던 한 해였다”고 밝혔다.

조환익 사장은 3일 신년사에서 “이렇게 국민의 질책을 받은 건 처음이었다”며 “다시 한 번 한국전력의 공공성을 생각하게 됐다”며 이같이 밝혔다. 조 사장은 “어떤 경우에도 국민을 이길 수는 없다고 생각한다”며 “(전력기업) 1등에 안주하다 보면 자멸로 갈 수 있다”고 말했다.

앞서 산업통상자원부와 한전은 지난 달부터 6단계, 11.7배 누진율을 3단계, 3배로 완화하는 개편안을 시행했다. 이는 1974년 누진제 도입 시기(3단계), 1976~1978년 적용된 1차 개편(2.4배) 이후 최저 수준이다. 다음은 신년사 전문이다.

조환익 한국전력 사장.(사진=이데일리 방인권 기자)

특이점의 시대의 한전

신년행사가 과거에는 딱딱했지만 각 지역본부들의 새해 도약과 단합을 다짐하는 동영상을 보여줌으로써 풍요롭고 활발하고 재밌는 행사로 되어 가는 것 같습니다.

제가 한전에 와서 없앤 게 몇 가지가 있는데 그 중 하나가 ‘조회’입니다. 제가 조회를 하는 것을 봤다고 기억나는 분 있으면 손 한번 들어보십시오. ‘조회’라는 것은 일방적인 메시지 전달이기 때문에 없앴습니다. 그 다음 없앤 것이 ‘연찬회’입니다. 우선 제가 귀찮고, 과연 진실한 토론이 이루어질까 하는 생각에서입니다. 저도 수없이 많은 연찬회를 거의 매년 참석하다시피 했습니다만 그것은 대부분 짜놓은 각본에 따라 움직이는 그런 행사가 대부분이었습니다. 조회, 연찬회를 없애고 보니까 일년에 딱 한번 여러분들과 만나 제 생각을 전달할 수 있는 것이 이 신년행사밖에 없는 것 같습니다.

감사하다는 말씀으로 시작하겠습니다. 지난해 적지 않은 현안이 있었습니다. 물론 많은 이익을 내고 포브스 세계 유틸리티 1위 회사가 되는 등 많은 자부심이 있었습니다만, 그것보다는 제 기억에는 작년이 가장 힘들었던 한 해였습니다.

조금 전에 세 팀이 상을 탔지만, 그 과정에서 고생하고 전력투구한건 진짜 말로는 다할 수 없을 겁니다. 회사에서 드리는 조그마한 상으로 도저히 보답이 안 될 것입니다.

지난해 국민이 많이 화가 난 사안은 전기요금 누진제 문제입니다. 저는 어떤 경우에도 국민을 이길 수는 없다고 생각합니다. 우리는 이 누진제라는 문제를 빨리 해결하자고 몇 년 전부터 주장을 해왔습니다만 결국은 이런저런 사정으로 누진제를 풀지 못하고 있다가 지난해 여름 혹독한 더위로 인해 국민의 감정이 폭발하고 상당히 어려운 과정을 통해서 누진제를 해결했습니다.

이 과정에서 우리가 느낀 것은 누진제와 성과연봉제와 같이 조직과 사회의 전반적인 동의를 얻는다는 것은 굉장히 어려운 일이고 서로가 진심으로 소통하고 진정성을 보일 때 어려운 이슈에 대해서 서로의 동의를 얻어가면서 조직과 사회의 통합을 이룰 수 있다는 것을 알았습니다.

누진제처럼 국민의 아픔과 어려움을 항상 우리의 아픔으로 생각하고, 그것을 극복하려는 노력이 있을 때 진정 한전은 국민의 사랑을 받는 기업이 될 것이라고 절실하게 느꼈습니다. 저도 한전에 와서 5번째 시무식이 됩니다만 그동안 이렇게 국민의 질책을 받은 건 처음이었습니다. 이런 것들이 다시 한 번 한국전력의 공공성을 생각하게 됩니다. 우리의 새로운 자세를 인식하게 되는 계기가 됐다고 생각합니다.

최근에 카톡으로 많이 돌아다니죠. ‘나이 한 살 배달’이라고 해서 나이 한 살 더 먹고 새해를 맞게 되는 것은 피할 수 없는 것입니다. 우리는 한 살을 더 먹었고, 한해가 더 지났습니다. 새로운 한해를 반갑게 맞이하며 과연 어떻게 이 새해를 잘 받아들여서 좋은 한 해를 만들 수 있을까 생각을 해보았으면 좋겠습니다. 작년 포브스지 전력유틸리티 부분 세계 1위를 했습니다만 어려운 시기였습니다. ‘보합대화’라는 구호를 내세워 우리 내부뿐 아니라 에너지생태계에서도 많은 화합을 이뤘습니다만 한편으로는 더 많은 짐을 지게 되었다고 생각합니다.

우리가 지금 처한 환경을 5가지로 바라볼 수 있습니다.

첫 번째로 ‘특이점’이라는 것입니다. 구글의 기술이사인 레이 커즈와일이 쓴 <특이점이 온다>라는 책이 있습니다. 저는 한전에 들어오기 전에 미래학에 대해 굉장히 심취해 관련 서적을 많이 읽었습니다. 구글은 2006년도에 이미 인간의 능력, 한계 이상으로 기술 발전이 이뤄지고 기술이 인간을 제압할 것이라는 것을 예견했습니다. 그것이 바로 ‘특이점’인데 지난 해 기술 분야에서 목격한 것이 바로 알파고와 이세돌 9단이 한판 겨룬 세기의 대결 아니겠습니까. 결국에 인간이 졌죠. 이러한 현실이 우리에게 이미 오고 있는 것입니다. 어마어마한 기술빅뱅이 오고 있고 새로운 미래가 광속도로 몰려오고 있다는 것을 느끼고 있고 실제로도 체감하고 있습니다. 그런 것들이 아마 우리 에너지 분야, 전력 분야에서도 곳곳에서 몰려오고 있는 물결입니다. 한전은 비교적 이런 새로운 트렌드에 뒤지지 않고 나름대로 적응하고 있고 따라가고 있습니다만 과연 우리가 이 상태로 기술빅뱅을 계속 견딜 수 있느냐 하는 것에 대해서는 자문해 봐야 합니다. <에너지혁명2030>의 토니 세바가 우리 같은 대형 유틸리티 회사들은 얼마 안 있어 전부 다 문을 닫는다고 이야기 하고 다닙니다. 물론 다소 과장도 있겠습니다만, 현재 이렇게 기술이 빨리 진전되는 상황 속에서 과연 현재 같은 시스템으로 우리 회사가 작년에 세계 유틸리티 회사 1등이었다고 좋아하고 있을 수만 있는 상황은 아닌 것 같습니다. 제가 자세히 더 연구를 해봤습니다. 작년에 유럽, 미국, 아시아 최고의 전력회사들이 우리보다 실적이 모자라서 또는 역량이 떨어져서 우리가 1등을 한 것이 아닙니다. 다른 회사들은 새로운 변신을 하기 위해 미리부터 투자를 하고 그 투자에 대한 결과가 아직 현실화 안 됐고, 우리는 단지 재무적 성과가 좋아졌기 때문에 1등을 한 것입니다. 이 1등의 의미를 잘 알고 특이점, 기술적 특이점에 대해 우리는 빨리 대응을 해야 되겠습니다.

특히, 인터넷에 의해 기술이 업그레이드됨으로써 모든 지평이 바뀌는 것은 우리 에너지 분야뿐 아니라 모든 생활의 분야에서 일어나고 있습니다. 이런 것을 놓쳐서는 안 될 것입니다.

두 번째는 리더십의 대변혁이라고 봅니다. 미국 대선에서 트럼프가 당선되리라고 누가 예측이나 했겠습니까. 영국은 브렉시트로 유로존에서 나왔습니다. 각종 마초이즘과 극단주의가 세계를 지배하고 있다고 생각합니다. 유럽에서는 각종 정치적 지형이 바뀌고, 일부 아시아 국가들에서는 한 번도 경험해보지 못한 이른바 반달리즘도 횡행하고 있습니다.

한 번도 경험해 보지 못한 이런 리더십의 변화는 결국 세계 정치의 변화, 경제의 변화, 제도의 변화와 우리가 처한 상황의 변화를 가져온 것입니다. 역시 잘 맞춰야 할 것입니다.

세 번째로 시장의 대변혁이 오고 있습니다. 아시겠지만 2015년말에 파리기후변화 협약을 통해서 화석연료시대는 종언을 했습니다. 세계 195개국이 합의를 했습니다. 정말 아주 빠르게 화석연료시대가 종언을 하고 신재생에너지 내지 에너지 효율화가 에너지의 중심 키워드가 되고 있습니다. 실제로 이에 맞춰 한전의 모든 업의 변화가 이뤄지고 있고 다른 어떤 나라보다 빠른 대응을 하고 있다고 생각합니다. 그렇지만 트럼프가 당선이 되면서 화석연료가 재반격을 시작하는 등 불확실성이 커졌습니다. 신재생에너지, COP21체제가 흔들리지 않겠지만 과연 이같은 극단적 리더십의 불안 속에서 우리 자신에게 어떤 질문을 던져야할지 아주 면밀하게 지켜봐야 할 것입니다.

네 번째로 제도 자체가 크게 바뀌고 있습니다. 에너지라는 것은 지금까지 규제산업이었죠. 소위 총괄원가라는 것을 보장해 주면서 많이만 건설해라, 충분히 공급해라, 그것이 지금까지 에너지정책이었고, 그것이 대한민국의 정책이었습니다.

많이 지어지고 원가이윤을 보장해주고 그리고 그런 상황에서 에너지가 원활하게 공급되고 그 공급되기 위해서 매우 타이트한 규제를 하는 게 지금까지 에너지 정책이었습니다. 그렇지만 그것이 심하게 도전을 받고 있지 않습니까? 그 자체가 지금 크게 바뀌고 있거든요. 완전히 새로운 지평이 열리고 있고 또 그것은 에너지의 시장개방문제와 바로 직결되고 있습니다.

기후변화에 따른 제도개편, 또 反원전에 따른 제도개편, 이런 제도개편에 대해서도 우리는 눈을 뗄 수가 없습니다.

마지막으로 ‘생각’ 자체가 대변화하고 있다고 생각합니다. 에너지, 전력은 과거에는 소비자 선택의 여지가 없었지만 이제 국민들은 선택을 과감하게 요구하고 있습니다. 한전 외에 다른 대안을 찾고자 지금 노력을 하고 있습니다. 다른 전기공급원, 다른 시장을 만들어 달라고 국민들은 요구하고 있습니다. 과거에는 전체가 개인의 의사를 지배하였지만 지금은 개인의 의사들이 전체에게 영향을 주는 시대가 되었습니다. 이렇게 개인의 선택권에 대해서 강한 욕구가 생기고 있고, 인간의 궁극적인 행복의 질 자체도 바뀌고 있습니다.

이처럼 굉장히 빠르게 스펙트럼이 바뀌는 대변혁들 속에 한전과 여러분들이 서 있다는 것을 명심해야 합니다.

한전은 지금까지 비교적 잘 나름대로 지탱을 해왔습니다. 공공성과 효율성을 잘 조화시키면서 현재까지 와 있고, 세계 속에서 알아주는 전력회사가 되었고, 시장에서도 환영을 받고, 비록 이번에 누진제 때문에 혼은 났지만 그래도 국가로부터 국민으로부터 사랑받는 회사가 되어왔던 것 같습니다.

그러나 제가 말씀드린 이 다섯가지 변화를 잘 이겨내지 못하면 존속이냐 소멸이냐는 기로에 서게 될 것이라고 봅니다. 우리가 지금 포브스 1등에 안주하다 보면 자멸로 갈 수 있습니다.

그래서 우리는 어떻게 해야 할지 몇가지 말씀을 올리겠습니다.

첫째, 우리 ‘체력’을 비축해야 합니다. 과연 우리의 역량이 어디까지 와 있는지 각자 돌이켜 봐 주시기 바랍니다. 최근에 2~3년 동안 비교적 좋은 경영환경 속에서 우리 체력이 얼마나 비축이 되었을까? 저는 오히려 우리 기본체력은 더 떨어졌을 것이라고 생각합니다. 우리의 체력은 바로 ‘집단지성’(集團知性)입니다.

많이 알아야 됩니다. 많이 알고 비전을 제시하고, 에너지생태계를 이끌어 나가야 하는 지성입니다. 인터넷을 통한 소통과 협조와 이해를 통해 상생발전을 하고 조직의 잠재력을 키우는 것이 바로 집단지성입니다. 집단지성을 키워야 할 때가 되었습니다. 우리의 지적 체력을 키우고, 조직의 체력을 키우기 위해 많이 공부하고 연구하고, 또 그것을 소통하고 교환하는 시스템을 만들고, 조직문화를 만들어야 됩니다. 기대가 큰 전력연구원과 경제경영연구원뿐 아니라 우리 한전 2만명 구성원 모두가 매진해야 할 사항이라고 봅니다.

두 번째로는 제가 평소 많이 얘기한 ‘Out of box’, 상자 속에 갇힌 생각을 바꿔야 합니다. 틀에 박힌 생각을 바꾸면서 모든 다른 부분하고도 융복합할 수 있어야 합니다. 지식이라는 것은 윗사람만의 몫이 아닙니다. 모든 한전의 전직원들, 각 지방사업소, 2차사업소도, 지금 사업소별 특성화를 하고 있지 않습니까? 이것이 각 조직의 특성화, 지식화, 지식경영을 하기 위한 것입니다. 이렇게 우리가 좀 더 공부하는 분위기가 이루어지길 바랍니다.

세 번째는 ‘전략’입니다. 진정 정말로 치밀한 전략을 짜야 합니다. 정부가 바뀌면서 우리에게 어떤 형태의 새로운 도전과 요구가 올지 모릅니다. 결코 우리가 생각하는 만큼 안이하게 잘 되겠지 극단적인 낙관주의에만 우리가 안주 할 수는 없을 겁니다. 또 시장도 많이 바뀌죠. 세계 시장도 엄청 바뀌죠. 사실 한국전력이 세계에서 굉장히 많이 진출하고 있고, 앞서간다고 생각했는데, 실제 들여다보니까 굉장히 뒤떨어져 있습니다. 까딱 잘못하면 우리의 모든 해외시장을 다 뺏길 수도 있고, 또 국내시장도 마찬가지라고 생각합니다. 치밀한 전략이 필요하고, 치밀한 전략은 비전과 실천계획을 통해서 실행되어야 될 것 같습니다. 어떤 기술에 대해서 우선순위를 두어야 될 것인가? 우리가 누구를 파트너로 해야 될 것인가? 우리는 어떻게 성공사업을 만들어서 시장에 우리의 메시지를 전달할 것인가? 이것에 대해서 정말 깊이 생각하고, 우리가 전부 단합해서 전략을 짜야합니다.

전략적 관점에서도 성공사업을 꼭 만들어야 합니다. 저는 그 성공사업으로 강조하고 싶은 것이 바로 ‘에너지밸리’와 ‘에너지 신산업’ 분야입니다. 에너지밸리라는 것은 지금 이 지역에서 굉장히 기대를 많이 하고 있지 않습니까. 공공기관이 지역으로 이전한 목적을 우리는 충분히 충실하게 따랐기 때문에 지역에서 우리를 인정하고 우호적 입장을 보이는 것입니다. 그렇기 때문에 에너지밸리는 꼭 성공해야 됩니다. 실망을 주면 안됩니다. 서로 좋아하고 짝사랑하던 사람이 실망을 주는 경우에 그 실망이 더 큰 것입니다.

아울러 정부가 규제의 틀을 바꿔서 한전에 크게 기대하는 것이 에너지 신사업 분야입니다. 정부에서는 신재생에너지를 발전시키기 위해서 한전이 나서줘야 한다는 생각을 서서히 하는 것 같습니다. 이런 분야에서 우리는 전략적 사고를 하고, 어떻게 하든지 성공을 시키는 노력을 해야 될 것 같습니다.

이어 제가 말씀드리고 싶은 것은 ‘통합’입니다. 통합을 그냥 흔히 이야기하는 위로부터 통합이라든지, 밑으로부터 통합이라든지, 그런 단선적 통합을 이야기 하는 것이 아닙니다. 진정한 통합은 차이를 인정하는데 있다고 생각합니다. 차별은 안되지만 차이를 인정하는 것이 중요합니다. 그래서 우리회사에 별종이 많이 나와줘야 합니다. 지나치게 별종이 안나오는 데가 우리 회사입니다. 많은 별종이 나오고, 소위 독종도 좀 나오고, 그러면서 그다음에 어찌보면 비현실적인 유토피안도 좀 나오고, 공상주의자도 나오고 이런 것들이 결국 미래를 끌고 나가는 힘이 됩니다. 이런 사람들과 차이점들을 인정할 때 우리는 통합이 되고, 이런 전략들이 먹혀 들어갑니다.

그 다음은 ‘행동’입니다. 잘 알지도 못하고 행동하는 것은 무모한 것이지요. 그렇지만 많이 알면서 행동하지 않는 것은 무능한 것입니다. 그것은 무모한 것보다 더 나쁩니다. 세계 동향을 알기 위해서 전부 세계로 나가야 하고, 아무리 좋은 지침서가 있다고 하더라도 자기가 직접 나가서 현장을 뛰지 않고서 이야기 하는 것은 참으로 정말 아주 얇은 지식일 따름입니다.

그 다음에는 제도와 시장을 지키기 위해서 어마어마한 네트워크를 만들어야 합니다. 우리 한전처럼 네트워크를 만들기 좋은 데가 없어요. 전국적으로 우리의 조직망이 있죠, 그 다음에 어디든지 한전에 대해서 뭔가 기대하는 것이 있고, 이런 사업소에서 우리가 이것을 잘 이용해야 합니다. 굉장히 많은 네트워크를 만들어서 이것을 가지고서 우리의 제도를 개선해야 하고, 또 국민을 끌여들이기 위해서 금년에는 홍보를 적극적으로 해야될 것 같습니다. 사람들은 홍보라는 것을 전문분야라고 생각합니다. 그래서 홍보담당자만 하면 되는 것이라고 것은 천만의 말씀입니다. 홍보담당자가 할 수 있는 홍보의 역량이라는 것은 아주 제한적입니다. 모든 간부들, 또 모든 우리조직의 구성원들이 홍보요원이 돼서 한전이 하는 일, 한전의 조직에 대해서 홍보를 해야 할 의무가 있다고 생각합니다. 철저한 분업도 필요합니다.

행동은 위에서 더 솔선수범해 주셔야 합니다. 위에서 솔선수범을 하지 않고 그냥 밑에서 뛰라 할 때 그것을 제대로 뛰는 조직은 하나도 없습니다. 윗사람들이 먼저 솔선수범을 해주시기를 바랍니다.

마지막으로 ‘배려’에 대해 이야기하겠습니다.

여러분들이 행동을 할 때는 꼭 행동 뒤에 생기는 그늘이 있습니다. 그늘에 있는 소위 저성과자라든지, 이런 분들을 꼭 배려하셔야 합니다. 지역에 대해서도 기여를 해야 합니다. 지역사회에 대한 사회적 기여, 지역에 대한 배려죠. 그 다음에 민간업계라든지 한전과 관련된 업계부분은 이제는 더 이상 한전과 그 파이를 나눠 먹는 조직이 아닙니다. 한전과 같이 그 파이를 키우는 그런 생태계가 될 수 있도록 우리는 배려를 해야 합니다. 그것이 제가 금년도 신년화두로 제시한 ‘영과후진’입니다, 그 의미는 물은 흐르면서 웅덩이를 만나면 뛰어넘지 않고 모두 채우면서 도도하게 흘러 대해로 나아간다는 것입니다. 물을 흐르게 해주는 것, 구석구석에 가득 채우지 못한 곳을 채우는 일, 쉽지 않는 일입니다만 그렇게 할 때 우리는 어려운 상황 속에서 한전의 갈 길을 잡고 한전의 위상을 찾는 것입니다.

다시한번 국가에 대한 생각, 또 사회에 대한 기여, 그 다음에 인간에 대한 배려, 이것이 한전의 행동과 전략을 효율적으로 성공하게 만드는 것이라고 생각합니다. 이런 것들이 구슬을 꿰듯이 잘 실천되어야 합니다. 그래야지 명목상의 1등이 아니고, 명실상부한 국민들 누구나 공감을 하는 세계 속의 1등 회사가 될 것입니다. 이것이 특이점의 시대에 있는 우리 한전가족들, 2만 가족들이 후배들한테 남길 수 있는 것이고, 또 선배들에게 우리는 이렇게 중요한 시기에 조직을 잘 지키고 발전시켰다고 이야기 할 수 있는 그런 계기와 근거가 되는 것입니다.

최종적으로 이 모든 것의 기본은 신뢰입니다. 뭐니뭐니해도 노사간의 신뢰, 조직 상하간의 신뢰, 조직 내외부간의 신뢰를 정유년 새해를 맞이하면서 다짐하고 확인하는 시간이 되었으면 좋겠습니다. 이 신뢰를 기반으로 아름답고 강한 ‘New KEPCO’를 만드는 노력을 경주해 주시기 바랍니다.

대단히 감사합니다.

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